Круглосуточная поддержка
+7 (495) 641 25 04 +7 (495) 641 25 04
Заказать звонок

В сетях быта

В сетях быта 20.12.2003

Российский рынок бытовых услуг формируют сетевые компании. Только им под силу справиться с высокими издержками и небольшой рентабельностью этого бизнеса.

Сегодня любой квартал в Москве трудно себе представить без игровых автоматов, кафе фаст-фуд, супермаркета и салона красоты. В последнее время в этом стандартном наборе появились еще и бытовые услуги — повсюду открываются «итальянские» химчистки, прачечные, ремонтные мастерские и пункты проката. В последние два года рынок бытовых услуг прирастал на 30%, обороты у отдельных игроков увеличивались на 400-500%.

Столь активного роста от рынка-аутсайдера никто не ожидал. Сфера бытового обслуживания — одна из самых отсталых отраслей российского потребительского рынка. До конца 90-х годов более 95% услуг оказывали совковые муниципальные химчистки, пункты проката и мелкие ремесленники, готовые ремонтировать одежду и обувь. Качество их услуг было таким, что пользоваться ими не хотелось. Новые рыночные предприятия, предлагающие такие виды сервиса, как клининг и ремонт сложной бытовой техники, или традиционные услуги (химчистку и стирку), но на современном уровне, хотя и появились в нашей стране почти десять лет назад, погоды на рынке не делали: их доля не превышала 3-5%. Да и мало кому из рыночников удавалось просуществовать больше года.

Но сегодня те, кто сумел выжить, занимают уже более 10% российского рынка бытовых услуг. Их интенсивному развитию способствовал все возрастающий спрос на бытовые услуги как со стороны корпоративных клиентов — банков, офисных и торговых центров, так и со стороны частных лиц. «Состоятельные люди стремятся улучшить качество своей жизни и сэкономить время на повседневных делах, вот спрос у населения и стал расти на 25-30 процентов», — говорит Сергей Лозинский, эксперт маркетингового агентства Bauman Innovation.

Сегодня лишь две бизнес-модели могут обеспечить конкурентоспособность предприятий бытового обслуживания — сопутствующая и сетевая

Оптимистичными показателями рыночных компаний бытового обслуживания не стоит обольщаться. Специалисты считают, что в ближайшие год-два бурный рост может приостановиться, поскольку рынок столкнется со спросовыми ограничениями. По данным Bauman Innovation, получать качественные бытовые услуги пока может не более 10-15% населения России. А новых игроков на этом рынке появляется по нескольку десятков в год, так что обострения конкурентной борьбы здесь не избежать. Чтобы удержать свои позиции, бытовым компаниям понадобятся и эффективные бизнес-решения, и грамотный менеджмент. Как раз с этим у большинства предприятий и возникают проблемы. «Бытовой бизнес — один из самых сложных в сфере услуг. Во-первых, это бизнес с невысокой рентабельностью, даже у лучших предприятий она редко поднимается выше 10 процентов. Во-вторых, он требует высокой подготовленности кадров, а в некоторых сферах — химчистка, клининг — еще и наукоемких технологий. Поэтому оправдать себя этот бизнес может лишь при правильной организации», — говорит г-н Лозинский. По мнению специалистов, сегодня лишь две бизнес-модели могут обеспечить конкурентоспособность предприятию бытового обслуживания — это сопутствующая и сетевая модели.

Рядом с брэндом

По первой модели развиваются компании, для которых бытовые услуги — это сопутствующий бизнес, усиливающий конкурентное преимущество основного. Речь идет прежде всего о сервисах бытовой техники, которые создали такие сети, как «Партия», «М.Видео», «Эльдорадо». В середине 90-х годов многие ритейлеры не рассматривали это направление бизнеса всерьез — ожидалось, что с ростом рынка бытовой техники спрос на услуги сервиса будет постепенно снижаться, то есть потребители по мере роста их благосостояния будут считать, что проще купить новую, а не ремонтировать старую. Но российские потребители эти ожидания не оправдали — они весьма охотно ремонтируют старое. И оказалось, что темпы роста сопутствующего бизнеса ничуть не уступают темпам основного. «Никто не ожидал, что с ростом продаж бытовой техники будет расти и спрос на услуги сервиса, — говорит Валерий Зенин, первый заместитель генерального директора компании „Партия-сервис“. — А потребители, покупая дорогую технику, считают, что она будет служить долго, и потому при первой же необходимости обращаются в сервис-центр».

Сегодня у сопутствующих сервисных компаний наиболее безопасное положение на рынке, они далеко опередили конкурентов — самостоятельные сервисные компании. Раскручиваться сервисам-сетевикам помогает, во-первых, известность брэндов продавцов бытовой техники. А во-вторых, работая в сети ритейлера, компании могут минимизировать издержки и предоставлять комплексные услуги, чего не могут позволить себе одиночки.

Сетевая уборка

По второй эффективной бизнес-модели работают предприятия бытовых услуг, которые создали свои собственные сети. Сегодня среди них есть и компании, которые развились благодаря собственным инвестициям («Диана», «Ронова-клининг», «Прокат.ру»), и компании с западным капиталом («Примекс» и «Содексо»). Все сетевые компании развиваются либо по принципу строительства филиалов, либо используя франчайзинг. При этом сети развиваются не только в Москве, но и в ряде крупных городов — в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре.

Самые представительные сети (с десятками филиалов) — в клининге, в самом быстрорастущем сегменте рынка бытовых услуг. Сегодня здесь работает весь «крупняк» — «Ронова-клининг», «Примекс», «Премьер-сервис» и «Содексо». Несмотря на то что клининг — бизнес с наиболее высокими издержками на рынке бытовых услуг (только в оборудование и подготовку кадров нужно инвестировать не менее полумиллиона долларов), ежегодно сегмент этот растет темпом 50% и в нем появляется до 20 новых компаний. Сегодня емкость клининга специалисты оценивают в 130 млн долларов, в ближайшие три-четыре года прогнозируется рост до 800 млн. как минимум. «Рынок клининга будет активно расти до тех пор, пока в Москве будет продолжаться строительный бум. Интенсивно расти этот рынок сегодня начал и в регионах — прежде всего в городах-миллионниках, где только разворачивается строительство офисных и торговых центров», — говорит Петр Грейдинг, генеральный директор Международной ассоциации компаний индустрии чистоты.

Клининговым сетям удалось сформировать устойчиво растущий спрос на свои, не слишком привычные для нашего общества, услуги: в последние два года многие офисные и торговые предприятия отказались от «доморощенной» уборки и стали обращаться к специалистам. «Если в 90-е годы к нам обращались исключительно крупные предприятия с площадями не менее тысячи квадратных метров, то последний год-два резко возросло число заказов от мелких клиентов — офисов площадью не более 200-300 метров», — рассказывает Маргарита Авдеева, генеральный директор компании «Ронова-клининг».

Быстрый рост клининговых компаний был обеспечен и постоянной диверсификацией этого бизнеса. «Невысокая рентабельность бизнеса бытового обслуживания и обилие мелких игроков заставили нас каждый год расширять спектр своих услуг, — рассказывает г-жа Авдеева. — Кроме основных услуг по уборке помещений мы каждый год предлагаем своим клиентам и новые специальные услуги: кейтеринг, ландшафтный дизайн, поставку питьевой воды и прочее. Это повысило нашу рентабельность с 5 до 15 процентов».

Увеличить оборот столичные клининговые сети смогли и за счет расширения клиентской базы, и за счет диверсификации бизнеса, но решающим фактором стала экспансия в регионы — сегодня у всех лидеров рынка есть филиалы за пределами Москвы. Они считают, что открывать свои филиалы — более продуктивный способ развития, чем франчайзинг. «Филиальная сеть в клининговом бизнесе — более выгодный вариант, чем торговля франшизой, — объясняет ситуацию г-н Грейдинг. — Вся прибыль от эксплуатации бизнес-модели и брэнда остается в пределах одной компании, что немаловажно при невысокой рентабельности. Кроме того, в пользу филиальной сети говорит и то, что в регионах сегодня почти невозможно найти квалифицированные кадры в области клининга».

Благодаря этим факторам крупным сетевым компаниям удается каждый год отвоевывать по 2-3% клинингового рынка у десятков мелких игроков. А тем ничего не остается, как подыскивать незанятые рыночные ниши. Например, осваивать уборку салонов авиалайнеров, поликлиник и других объектов, от клининговой компании это требует особых навыков и умений. Некоторые видят спасение в мелких заказах — по уборке маленьких офисов или квартир.

Одиночные чистюли

Есть на растущем рынке бытовых услуг весьма насыщенный сегмент, где предложение практически сравнялось со спросом. Это — услуги химчисток и прачечных. И здесь создать сеть — единственный способ выдержать конкуренцию десятков небольших одиночных химчисток и прачечных, к тому же год от года их становится на 10-15% больше. «Только сетевая структура позволяет увеличить ассортимент предлагаемых услуг — от ухода за простыми текстильными изделиями до ухода за ковровыми изделиями и изделиями из пуха и пера. Это обеспечивает конкурентное преимущество в условиях насыщенного рынка, — говорит Дмитрий Несветов, генеральный директор сетевой компании „Диана“. — Кроме того, этот сегмент рынка на 90 процентов ориентирован на индивидуальных клиентов. А значит, наличие большой сети приемных пунктов „рядом с домом“ — самая оптимальная маркетинговая стратегия».

В последние два года рынок бытовых услуг прирастал на 30%, обороты отдельных игроков увеличивались на 400-500%

Между тем сетевых игроков в сегменте химчисток и прачечных — раз-два и обчелся: это прежде всего компания «Диана» (сегодня у нее самая большая в России сеть химчисток-прачечных из 12 фабрик и 260 приемных пунктов по стране), и небольшие сети из двух-трех фабрик и с десятком пунктов, такие как «Лисичка-чистюля», «Лавандерия». Дело в том, что создавать здесь сети сложнее, чем в сегменте клининга — обороты компаний в 1,5-2 раза ниже, чем в клининге. Небольшие обороты — следствие того, что бизнес химчисток-прачечных ориентирован преимущественно на индивидуального, а не на корпоративного клиента. При этом издержки в этом бизнесе достаточно высоки: по словам игроков, самое простое оборудование для обработки текстильного белья для небольшой химчистки стоит сегодня не менее 60 тыс. долларов. Чтобы создать саму фабрику (точнее, цех, где восстанавливаются изделия), требуется не менее 100 тыс. Окупаются же химчистки-прачечные довольно долго, до пяти лет, а потому в этот бизнес сложно привлечь инвесторов, и игроки вынуждены рассчитывать на свои силы.

Старый новый прокат

Сетевая модель бизнеса позволяет игрокам не только выдержать конкуренцию, но и создавать, по сути, новые сегменты рынка бытовых услуг, как это сделала, например, компания «Прокат.ру». Еще год назад рынка проката в России практически не существовало. В последние десять лет услугами проката пользовались всего 5% населения России. Предложение на этом рынке исчерпывалось муниципальными пунктами — маленькими и неопрятными, предоставляющими дешевый старый товар. Несколько раз на рынке проката появлялись компании, пытающиеся предлагать услуги в цивилизованной форме — с новым товаром, более долгим, чем у государственных пунктов, сроком проката товара. Правда, они возникали только в узких специализированных нишах. Так, первый в России рыночный прокатный пункт «Линия проката» предлагал в аренду строительное оборудование. Следом появились и пункты проката игрушек, бытовой техники, автомобилей и проч. Однако более 90% прокатчиков сворачивали свой бизнес в первые же месяцы. По мнению специалистов, из-за неумения игроков выстроить такую технологическую концепцию, которая обеспечивала бы сохранность предметов проката. Первая, и на сегодня единственная, профессиональная компания потребительского проката появилась в России всего год назад — речь идет о компании «Прокат.ру». Ее создал владелец небезызвестного туристического агентства «Магазин горящих путевок» Андрей Озолинь. Своим появлением новый бизнес, как говорит г-н Озолинь, обязан не маркетинговому исследованию, а его собственному здравому смыслу. «Мы не изучали специально рынок, — говорит г-н Озолинь, — но мы очень четко уяснили тренд: прокат в сегодняшних условиях — это удобно и экономно. Есть масса вещей, которыми потребителю хотелось бы воспользоваться хотя бы раз в жизни, но владеть ими вовсе не обязательно. Речь идет о таких товарах, как фотоаппарат для подводной съемки, костюм Деда Мороза, караоке, свадебное платье».

Чтобы отличаться от существующих на рынке прокатных пунктов, руководство «Прокат.ру» решило жестко следовать принципу: в прокат — только новые вещи, «от производителя». При первых признаках изношенности товары отправляются на вторичный розничный рынок. Организовать сам бизнес оказалось не так сложно: инвестиции в один прокатный пункт составили около 30 тыс. долларов. Однако, по словам г-на Озолиня, без сети этот проект был бы обречен. «Чтобы сделать бизнес рентабельным, нужно, чтобы в один момент на руках у населения находилось не менее 250 товаров при средней цене проката в 80 долларов. Поэтому мы с самого начала ориентировались на строительство не менее десяти пунктов», — говорит г-н Озолинь.

Удержаться на рынке компании «Прокат.ру» позволила и разработанная ею технология сохранения товара. В ней два основных аспекта: выявлять клиентов, которым можно дать вещь без залога, и побуждать их бережно относиться к прокатным вещам. «У нас около 10 процентов ассортимента — это товары стоимостью 500 долларов и выше, как, например, фотоаппарат для подводной съемки. Чтобы отдать такую вещь без залога, а им мы не пользуемся, потому что это напрягает клиента, — мы предлагаем клиенту заполнить анкету, а затем отправляем ее на проверку в частное охранное агентство „Баярд“. После этого мы решаем, насколько вероятен невозврат товара», — рассказывает г-н Озолинь.

Чтобы «побудить клиента сохранять товар», каждая вещь в прокате имеет специальную маркировку — нашивки, пломбы, наклейки. «Если нам возвращают испорченный товар, мы по состоянию пломбы можем узнать, вина это клиента или производителя», — говорит г-н Озолинь.

Сегодня в сеть «Прокат.ру» входит пять собственных прокатных пунктов, и руководство рассчитывает через год удвоить их число за счет франчайзинга. «Интерес со стороны франчайзи к бизнесу проката оказался гораздо выше, чем к туристическому бизнесу, — отмечает г-н Озолинь. — В отличие от прокатного туристический рынок уже поделен, и занять нишу, превышающую 1-1,5 процента, там не представляется возможным. А прокат — совершенно новый сегмент рынка услуг, и на нем можно сразу завоевать приличный «кусок». По его словам, в ближайшие два-три года конкуренции на этом рынке не будет.

Лилия Москаленко,
«Эксперт», № 45 (398), декабрь 2003 г.


Форма предварительной заявки на услугу уборки
Отправить заявку

  • Заказать звонок
  • Ваше имя *
  • Телефон *